來源：《深投控》雜志

對(duì)于產(chǎn)業(yè)園區(qū)運(yùn)營(yíng)商來說，拓展成長(zhǎng)中如何找到區(qū)域化組織模式和專業(yè)化組織模式之間的滿意解，值得管理者深思。

視窗：企業(yè)要從總部層面全局統(tǒng)籌與謀劃，靈活應(yīng)對(duì)、量身定制組織設(shè)置方案，通過組織調(diào)整實(shí)現(xiàn)區(qū)域化和專業(yè)化戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，真正做到兩條腿走路，加速前行。

規(guī)模和質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展并重的兩個(gè)維度。若不想被市場(chǎng)淘汰，就要擴(kuò)大規(guī)模，尋求市場(chǎng)范圍和業(yè)務(wù)類型的增量，才能在“短兵相接”中搶占一席之地；然而，企業(yè)也不能一味地追求“大而全”，加強(qiáng)精益化管理，在專業(yè)領(lǐng)域深耕和做強(qiáng)才是長(zhǎng)久發(fā)展的“金鑰匙”。相應(yīng)地，區(qū)域化和專業(yè)化成為企業(yè)設(shè)置二級(jí)組織遵循的兩種主要方式。

對(duì)于產(chǎn)業(yè)園區(qū)運(yùn)營(yíng)商來說，拓展成長(zhǎng)中的組織模式搭建是頭痛不已的一個(gè)難題，如何找到區(qū)域化組織模式和專業(yè)化組織模式之間的滿意解值得管理者深思。

專業(yè)化組織模式鍛造內(nèi)功

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境存在不確定性、宏觀政策層面不斷收緊、新冠疫情增加偶然性的背景下，產(chǎn)業(yè)園區(qū)的增長(zhǎng)模式和驅(qū)動(dòng)因素也在發(fā)生著改變，必須學(xué)會(huì)與不確定性長(zhǎng)期共處，增強(qiáng)自身靈活適應(yīng)的能力，所以，堅(jiān)持專業(yè)化的戰(zhàn)略定力至關(guān)重要。

為了實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的目標(biāo)，需要建立與之匹配的組織結(jié)構(gòu)，通常有三種方式：一是采取剝離和抽離的方式，公司能夠突出主業(yè)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，退出競(jìng)爭(zhēng)過于激烈或?qū)I(yè)沒有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，同時(shí)設(shè)置簡(jiǎn)潔、高效的企業(yè)組織，以改變管理機(jī)構(gòu)臃腫、決策遲緩的弊端；二是采取兼并和收購(gòu)的方式，通過并購(gòu)具有專業(yè)優(yōu)勢(shì)的小型企業(yè)快速進(jìn)入市場(chǎng)，利用其在資金、技術(shù)、人才等方面的優(yōu)勢(shì)；三是采取合資聯(lián)營(yíng)的方式，在專業(yè)領(lǐng)域加強(qiáng)與外部力量的合作，快速引入成熟的技術(shù)、人才等資源，培養(yǎng)企業(yè)自身的專業(yè)能力，為日后的自營(yíng)積累經(jīng)驗(yàn)。

組織是判斷一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理情況的重要切入口，專業(yè)化組織發(fā)展過程中也會(huì)面臨一些問題和矛盾，需要管理者不斷改進(jìn)策略：

其一，組織定位難以取舍。企業(yè)通常在不同層級(jí)設(shè)有xx事業(yè)部/中心、xx分公司等專業(yè)化組織機(jī)構(gòu)，這樣的組織機(jī)構(gòu)往往會(huì)分化成三種功能，有的是職能管理，有的是業(yè)務(wù)拓展與歸口營(yíng)銷，還有的是獨(dú)立核算的法人實(shí)體。現(xiàn)實(shí)中組織定位任取其一或者任意組合的情況都屢見不鮮，而且取多取少都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的問題，如果只取其一可能與職能部門功能重合，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)冗余，也難以進(jìn)行針對(duì)性管理。如果都取消則會(huì)出現(xiàn)既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的情況，無法劃清人員的權(quán)責(zé)利。

其二，內(nèi)部資源難以整合。當(dāng)人員、資金等資源都分散在二級(jí)單位乃至項(xiàng)目部上，如何整合資源是個(gè)難題。實(shí)踐表明，資源只有放在適合的地方才能發(fā)揮最大作用，資源聚合在同一個(gè)機(jī)構(gòu)中能夠提升效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

其三，內(nèi)部利益難以分配。在一個(gè)大型企業(yè)中，總部常常根據(jù)年度績(jī)效考核為下屬單位排位次，初衷是為了激發(fā)各單位的積極性，但有時(shí)卻會(huì)引發(fā)內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)——自己得不到的業(yè)務(wù)，寧愿讓給外部企業(yè)，最好也別讓兄弟單位得到。長(zhǎng)此以往，專業(yè)業(yè)務(wù)單元之間難以同頻共振，損害了集團(tuán)公司的整體利益。

由此可見，設(shè)置專業(yè)化組織時(shí)需要經(jīng)過更多論證和剖析，找到最佳的發(fā)展路徑。首先，要明確公司戰(zhàn)略方向，調(diào)研專業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，確定組織定位和權(quán)責(zé)，判斷是否有成立專業(yè)化組織的必要。其次，需要探討專業(yè)化組織在企業(yè)哪個(gè)層級(jí)設(shè)置，細(xì)化的顆粒度如何。

區(qū)域化組織模式跨越發(fā)展

企業(yè)在夾縫中為了獲得生存，勢(shì)必要開拓新的市場(chǎng)，產(chǎn)生規(guī)模增量，實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展。于是，除了專業(yè)化的組織形式，產(chǎn)業(yè)園區(qū)運(yùn)營(yíng)商也必須關(guān)注區(qū)域化的發(fā)展方向。

企業(yè)的區(qū)域組織有如下幾種：公司總部設(shè)置區(qū)域機(jī)構(gòu)、分子公司設(shè)置區(qū)域機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目部承載區(qū)域機(jī)構(gòu)的角色。區(qū)域組織需要統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)，否則各自為營(yíng)則會(huì)浪費(fèi)許多資源。

做好授權(quán)管理。區(qū)域市場(chǎng)的招商引資戰(zhàn)已然白熱化，對(duì)于拓展的區(qū)域企業(yè)要有戰(zhàn)略取舍，有的地區(qū)只需要進(jìn)行游擊戰(zhàn)，有的地區(qū)則需要重點(diǎn)攻破、建立“堡壘”。當(dāng)“堡壘”初具規(guī)模時(shí)，總部就要授予權(quán)限，確保其在陣地能靈活應(yīng)戰(zhàn)。因?yàn)榍熬€組織更能全面深入了解區(qū)域，而且授權(quán)也是對(duì)授權(quán)單位的信任。合理化授權(quán)要明確公司的核心權(quán)限，了解各管理層級(jí)的定位，由小到大逐步放權(quán)，保證下屬公司不損害總部的利益。

做好屬地化運(yùn)營(yíng)。企業(yè)主動(dòng)或被動(dòng)地進(jìn)行區(qū)域拓展時(shí)，難免產(chǎn)生和對(duì)手間的正面對(duì)抗，一個(gè)公司只有經(jīng)營(yíng)好當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，才能站穩(wěn)腳跟。屬地化經(jīng)營(yíng)有三個(gè)層面的意義：首先要做到業(yè)務(wù)屬地化，其次要設(shè)置屬地化機(jī)構(gòu)，最后應(yīng)該建設(shè)屬地化人才隊(duì)伍。

組織結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略而演變

企業(yè)戰(zhàn)略需要組織來承接，組織能否建立真正匹配戰(zhàn)略的職、責(zé)、權(quán)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系和分工協(xié)作體系是企業(yè)能否發(fā)展、戰(zhàn)略能否落地實(shí)施的重要因素。專業(yè)化與區(qū)域化兩種組織模式各有優(yōu)劣。對(duì)于許多公司而言，專業(yè)化組織還是區(qū)域化組織不是一成不變的，而是隨著戰(zhàn)略以及環(huán)境的變化而演變調(diào)整。

組織結(jié)構(gòu)需要承接戰(zhàn)略落地，就需要基于具體的戰(zhàn)略因素進(jìn)行結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。基于不同的資源優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)定位和運(yùn)營(yíng)模式，產(chǎn)業(yè)園區(qū)運(yùn)營(yíng)商大概呈現(xiàn)出三種不同的戰(zhàn)略方向和發(fā)展路線。由于企業(yè)的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，相應(yīng)地，它們的組織結(jié)構(gòu)也呈現(xiàn)出相應(yīng)的演化路徑。

1.類房地產(chǎn)企業(yè)

這類企業(yè)產(chǎn)品或業(yè)態(tài)較聚焦，開發(fā)運(yùn)營(yíng)模式成熟，流程與模塊相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，采用復(fù)制的方式擴(kuò)張，具備比較廣泛的政府資源，逐步形成“總部+園區(qū)公司/（區(qū)域公司）城市公司+專業(yè)公司”的組織架構(gòu)。

它們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)演化過程中，一是從集約管理到逐步授權(quán)：總部從直接業(yè)務(wù)操作，到逐步集權(quán)的專業(yè)管理，再到逐步放權(quán)給區(qū)域公司/專業(yè)公司，提升區(qū)域公司/專業(yè)公司獨(dú)立運(yùn)作能力；二是下級(jí)組織復(fù)制結(jié)構(gòu)：各區(qū)域公司/園區(qū)公司盡量采取標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置，對(duì)接總部，但是也考慮區(qū)域規(guī)模大小、區(qū)域業(yè)態(tài)、區(qū)域能力的差異做出微調(diào)；三是積極尋求進(jìn)一步變化：這類企業(yè)收入大多來自物業(yè)的租賃和銷售，且有大量的入園企業(yè)積累，但發(fā)展速度和效益空間受到影響，所以紛紛尋求服務(wù)提升、金融投資等深度運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)也會(huì)相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整和改變。

2.產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)綜合發(fā)展企業(yè)

這類企業(yè)圍繞著開發(fā)和運(yùn)營(yíng)的主業(yè)，有幾個(gè)比較均衡的業(yè)務(wù)模塊，每塊業(yè)務(wù)能夠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和盈利，但有一定的協(xié)作需要或關(guān)聯(lián)關(guān)系，追求資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)作效應(yīng)，逐步形成“總部+業(yè)務(wù)集團(tuán)公司（子公司）”的組織架構(gòu)。

它們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)演化過程中，一方面“事業(yè)部”權(quán)責(zé)越來越大：從作為一個(gè)部門存在的業(yè)務(wù)單元，到成為真正的利潤(rùn)中心，享有決策權(quán)，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，獨(dú)立核算，再到管理某業(yè)務(wù)一系列子公司的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)（業(yè)務(wù)集團(tuán)），為整體業(yè)務(wù)的運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)；一方面保障一定靈活性：事業(yè)部制需要支持企業(yè)的資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)作，所以需要靈活地根據(jù)戰(zhàn)略或市場(chǎng)變化進(jìn)行拆分或合并，保障企業(yè)整體的協(xié)作效應(yīng)；另一方面需不斷界定事業(yè)部與總部權(quán)限：因?yàn)榭偛亢褪聵I(yè)部常常沒有硬性的標(biāo)準(zhǔn)界定，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和管理幅度大量增加后，權(quán)力的爭(zhēng)奪會(huì)比較嚴(yán)重，為了降低總部的管理風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)將事業(yè)部設(shè)置為子公司或分離出部分業(yè)務(wù)成立子公司。

3.多元化企業(yè)

這類企業(yè)在園區(qū)進(jìn)入到穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)階段后，開始尋求主業(yè)外的其他發(fā)展：一是以產(chǎn)業(yè)投資為主，通過各種形式控股、參股高成長(zhǎng)、高潛力公司；二是圍繞著產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)收購(gòu)關(guān)聯(lián)企業(yè)；三是基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)投資，成為多元化公司。最終，企業(yè)在資本運(yùn)作與多元化擴(kuò)張下，逐步形成“總部+多元化子公司”的組織架構(gòu)。

在組織結(jié)構(gòu)演化過程中，多元化企業(yè)會(huì)從經(jīng)營(yíng)型總部進(jìn)化到戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型總部。前期，總部需要進(jìn)行充分的專業(yè)管理，保障產(chǎn)業(yè)園區(qū)主業(yè)的順暢運(yùn)營(yíng)；增加與主業(yè)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)后，總部角色轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略的布局和把控，當(dāng)多元化業(yè)務(wù)越來越多，總部可能更多關(guān)注財(cái)務(wù)收益，成為財(cái)務(wù)型總部。

在組織管理中，多元化企業(yè)要差異化管理下屬企業(yè)。主業(yè)是核心，需要更強(qiáng)的戰(zhàn)略指導(dǎo)、風(fēng)險(xiǎn)管控和資源支持，建立和維持企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢(shì)；輔助業(yè)務(wù)，例如園區(qū)服務(wù)類企業(yè)更偏重戰(zhàn)略的管控，支撐主業(yè)的發(fā)展，但同時(shí)面向市場(chǎng)管理，而投資性業(yè)務(wù)更多關(guān)注投資性的收益。

這類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)經(jīng)歷較長(zhǎng)的變化周期，因?yàn)槎嘣瘶I(yè)務(wù)的發(fā)展不僅需要有很好的資金實(shí)力，還需要有極強(qiáng)的投資決策以及足夠強(qiáng)的集團(tuán)管控能力，對(duì)于本身投資周期長(zhǎng)、重資產(chǎn)、商業(yè)模式復(fù)制性不強(qiáng)的企業(yè)來說，需要較長(zhǎng)的發(fā)展周期才能實(shí)現(xiàn)多元化的轉(zhuǎn)變。

實(shí)踐之中，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略也可能會(huì)在以上三種路線上變換或綜合進(jìn)行，落腳到組織結(jié)構(gòu)上，就表現(xiàn)為沒有哪種單一的組織模式能完全滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求。企業(yè)也不能單獨(dú)將專業(yè)化和區(qū)域化作為兩個(gè)策略來實(shí)施，而要從總部層面全局統(tǒng)籌與謀劃，真正做到兩條腿走路，加速前行。