當(dāng)公司規(guī)模超過100人的時(shí)候，公司的創(chuàng)始人必須要注意的5件事。

前不久，500 Startups的全體公司成員在冬季度假旅游勝地Puerto Vallarta召開了公司年會(huì)。事實(shí)上，我們的團(tuán)隊(duì)成員分散在全世界的20多個(gè)國家，因此舉辦這樣一個(gè)全公司的大Party是一件讓人非常難忘的事情。

在年會(huì)的這幾天里，我有很多意外的發(fā)現(xiàn)和收獲。很多之前從沒沒見過面的同事彼此間相互溝通、加強(qiáng)了解，為相互間思想的碰撞和日后的工作配合創(chuàng)造了非常好的時(shí)機(jī)。大家還自行組織了很多的臨時(shí)小組交流會(huì)，整個(gè)氛圍非常活躍。通過這次年會(huì)，所有人都滿載而歸，大家都士氣高漲、滿懷激情地投入到接下來的工作中。他們?cè)僖淮误w會(huì)到了500 Startups的使命以及自己當(dāng)初選擇加入進(jìn)來的初衷。

如今，500 Startups已經(jīng)發(fā)展成為團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過100人的大公司了，公司成員遍布在全世界 20 多個(gè)不同的國家里，公司目前管理的投資基金規(guī)模已達(dá)到了 2 億美金，總共投資了 1300 個(gè)項(xiàng)目。如過山車一樣，這一路走來，500 Startups經(jīng)歷了很多的起起落落，攀越過山峰，跨過低谷，也經(jīng)歷過痛苦，渾身的傷疤，但最終我們還是堅(jiān)持走下來了。

在你的團(tuán)隊(duì)規(guī)模從10人擴(kuò)至20人，從20人擴(kuò)至50人，再從50人擴(kuò)至100人甚至更多人的時(shí)候，作為公司的創(chuàng)始人，你的角色也將隨之發(fā)生巨大的變化。有時(shí)候，你甚至忘了自己如今的團(tuán)隊(duì)規(guī)模有多么大，卻依然按照當(dāng)年公司只有10人的時(shí)候去做事。于是你接二連三地犯錯(cuò)，但卻不知道問題出在了哪里，所以你不斷問自己到底是TM怎么回事。

下面結(jié)合我自己的親身體會(huì)，分享下當(dāng)公司規(guī)模達(dá)到100人的時(shí)候，作為創(chuàng)始人的你應(yīng)該注意些什么或做些什么。

（1）隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，堅(jiān)持公司的價(jià)值觀將愈加困難

價(jià)值觀是一家公司存在的根本。文化是價(jià)值觀的外在體現(xiàn)，具體表現(xiàn)在人們的日常行為習(xí)慣中。將文化注入到所有員工的日常的行為習(xí)慣中，這有助于幫你踐行公司的價(jià)值觀。下面是500 startups的價(jià)值觀：

一旦你的公司的規(guī)模發(fā)展到一定階段之后，要堅(jiān)持這些價(jià)值觀會(huì)變得越來越困難，而各種問題也往往會(huì)在這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)。因此，一定要認(rèn)真看待公司的價(jià)值觀并確保時(shí)刻踐行它，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

在年會(huì)的過程中，我們分享了不同的團(tuán)隊(duì)成員是如何具體踐行公司的各條價(jià)值觀的，同時(shí)還會(huì)看看我們的哪些價(jià)值觀踐行的比較好，哪些價(jià)值觀沒有得到很好地踐行。（我們是在年會(huì)之前就會(huì)對(duì)公司價(jià)值觀的踐行情況發(fā)了調(diào)查問卷進(jìn)行調(diào)查）

要確保讓公司文化落實(shí)到每個(gè)員工的日常工作中，可以采用的方法有很多，例如制定相關(guān)的規(guī)章制度，對(duì)踐行得比較好的員工進(jìn)行精神或物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，等等。

（2）規(guī)章制度不會(huì)毀了你的公司，它是成就一家公司的必備條件

很多人可能對(duì)公司規(guī)章制度與流程之類的東西比較厭惡和反感，因?yàn)檫@很容易讓人聯(lián)想到傳統(tǒng)大公司里的官僚主義作風(fēng)和層級(jí)森嚴(yán)的組織架構(gòu)。所以大家擔(dān)心公司規(guī)章制度與流程之類的東西會(huì)阻礙創(chuàng)新，拖慢公司的發(fā)展腳步。

但是事實(shí)情況與大家所想的恰恰相反。為了確保公司保持足夠的敏捷靈活度，為了確保團(tuán)隊(duì)能推動(dòng)公司最終走向成功，規(guī)章制度是完全必要的。此外，公司規(guī)章制度還有助于在日常的工作中切實(shí)踐行公司的價(jià)值觀，讓無形的價(jià)值觀變成大家都看得見的行為習(xí)慣。

規(guī)章制度可以應(yīng)用在任何工作中，如團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流，團(tuán)隊(duì)開會(huì)、季度OKR考核、客服工作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)等。要花一定的時(shí)間和精力制定適合公司的制度流程和框架，這能夠讓每個(gè)員工都能各盡其職，并將各自的價(jià)值發(fā)揮到最大化。

在500 Startups團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，各個(gè)部門的經(jīng)理每周都會(huì)和所有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一次1對(duì)1的溝通交流，確保讓每個(gè)人都能對(duì)彼此負(fù)責(zé)，同時(shí)做到互通信息，確保大家了解彼此的工作進(jìn)展。此外，團(tuán)隊(duì)之間也會(huì)以電子郵件的形式彼此進(jìn)行交流，每周、每月定期地分享各自的工作內(nèi)容和進(jìn)度。每當(dāng)500 Startups又進(jìn)駐一批新的成員時(shí)，我們都會(huì)舉辦一次新成員的歡迎晚宴，我們也會(huì)邀請(qǐng)之前的校友們和其它社群成員參加。此外，每半年我們都會(huì)舉辦一次全公司范圍內(nèi)集體度假，讓大家有機(jī)會(huì)更好地了解彼此。

專業(yè)的運(yùn)動(dòng)員，他們的日常訓(xùn)練也不是隨意而為的，為了能在比賽中取得好成績，他們平時(shí)都制定了非常嚴(yán)格的訓(xùn)練計(jì)劃，并嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行訓(xùn)練，絲毫不敢懈怠。這個(gè)道理同樣適用于公司的日常管理。

（3）學(xué)會(huì)授權(quán)

作為公司創(chuàng)始人，隨著公司的發(fā)展，你的角色定位也要隨之發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。你不能再像以前那樣凡事都要親力親為了。學(xué)會(huì)授權(quán)可能是公司創(chuàng)始人最難做到的事情了。然而，只有做到對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)授權(quán)，讓大家在各自的工作角色中找到歸屬感、責(zé)任感和主人翁意識(shí)，這才能將團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值最大化。

當(dāng)談到多元化與包容性時(shí)，我們往往會(huì)將其和種族、宗教、性別、年齡等聯(lián)系在一起。然而，對(duì)于不同的工作方式，我們也要對(duì)齊進(jìn)行包容，讓大家都以各自最舒服的方式工作，從而發(fā)揮出各自最大的價(jià)值。

舉個(gè)例子吧，每個(gè)人的性格不一樣，有的內(nèi)向，有的外向。在那次年會(huì)回來之后，我聽到有些人說 500 startups的文化是一種外向型的文化。然而，這種到度假勝地召開年會(huì)的方式讓內(nèi)向的人會(huì)感到不舒服，因?yàn)樗麄儾涣?xí)慣站在 100 多人面前去分享、去演講。后來我進(jìn)行了自我反思，我們存在這樣的外向型的文化傾向，沒有照顧到比較內(nèi)向的那部分員工，在這方面我們確實(shí)需要改善。在我們平日里的溝通交流里，往往也都是“聲音最大者贏”，這里所說的聲音最大，其實(shí)就是那些喜歡說話、樂于表達(dá)的外向型的人，集體年會(huì)這類活動(dòng)往往滿足了外向性格的人們的需求，這卻讓那些不善表達(dá)的、性格內(nèi)向的人在這樣的環(huán)境中會(huì)非常不舒服。

因此，在鼓勵(lì)大家勇于表達(dá)的同時(shí)，你同樣要制定相應(yīng)的規(guī)章制度照顧到內(nèi)向的員工。和他們溝通可以多采用書面溝通的方式（如書面問卷、電子郵件或Slack），也可以進(jìn)行小規(guī)模的交流或是 1 對(duì) 1 的交流，通過這種方式也可以讓內(nèi)向的人也能夠去比較舒服地分享和表達(dá)自己的觀點(diǎn)和想法。而如果你沒有考慮這部分人的需求，你就有可能面臨著失去很多不善表達(dá)但真正優(yōu)秀的內(nèi)向型人才的巨大風(fēng)險(xiǎn)。