果見案例庫

根據「管理全景圖」匯總相關模塊案例

案例詳情

問題

空降到新團隊如何快速建立威信？

各位大神，空降兵下屬聯合搞你咋辦呢？

群友互動 1

@無心水

吃個飯？

來次技術分享。

就是大家認可你。

群友互動 2

@yuanli鯤

用心感受、以理服人、以德服人，身體力行和大家打成一片。

技術只是手段流弊不一定大家會尊重你。

群友互動 3

@國豪

看空降的是什么級別吧。

如果下面是十幾、二十個基層開發，自己技術牛逼，在業內有影響力，就能讓大家在初期很敬重你了。

接著身體力行，和大家一起下地干活打成一片，大家就覺得這人靠譜。

如果是空降中層，下面對著一群基層 leader，你能帶來資源解決實際問題，別一上來就搞虛頭巴腦的東西，也能得到尊重。

殺雞放火這種，對著90后00后，還是少干的好，一不小心觸碰到舊勢力，怎么死的都不知道。

另外團隊問題大體分兩種：1.團隊本身有問題；2.團隊缺外部資源支持。

通常空降，面對的是兩種情況都存在。

對于#1，最大的問題可能是團隊已經不信任公司，你就算發現問題并提出改善方案，他們也會覺得是公司的xxx 導致，不愿意改變調整（因為基于不信任，覺得調整不一定能得到公司的回報）。

對于#2，面臨的現實是外部能給給到你應用的資源一般打 5 折，不夠用。

這時候就體現空降人員的水平能力了，既要快速摸清團隊問題，又要利用手頭有限的外部資源當胡蘿卜去獲取團隊核心人員的信任。

然后帶著核心人員解決主要矛盾，最終向上交付結果。

群友互動 4

@hyx

歸根結底還是不熟悉，不了解，產生的不信任，或者是否有利益沖突呢。

要多交流溝通才是正道，先不要施行自己的想法。先了解大家的現狀及想法，以大家的問題為出發點。

群友互動 5

@大董

搞定他，吃飯也好，績效也罷，不管怎么樣，這個硬骨頭要啃下來。然后猥瑣發育，先讓一切運轉起來。

臨時的頭，你干什么都帶上他，面子給足。頂多就是沒變好，維持現狀，至少不會變壞。

然后找到團隊的痛點。拿個小本本，先到處采訪一圈，宣布下主權，這個團隊有人帶了，順便給大家留個好印象。收集各種意見。跟你平級的，不都是鐵板一塊的。你太出頭，他們就是鐵板。你貓著，慢慢各種場合觀察。根據你收集的意見，以及你的能力范圍，通過處理幾個事情，平級交幾個朋友。上級蜜月期對你是有期待的，這個期待不一定是立刻出業績。能觀察出團隊中的癥結，并給出自己的解決方案及實施計劃，第一階段的考核估計就過關了。多跟領導交流。真正試用期過了，立足了。至少團隊骨干或者大半的人都已經聽你調動了，就進入狀態了。不能急于求成。領導招你進來，本身就是一種信任。

別問我為什么知道的。我的領導就是空降的，我就是那個臨時的頭。

當然，他現在已經升了，我也轉正了。

領導空降，必然有現存的人解決不了的問題。找到它，思考它，拆解它，時刻成熟之后做掉它。

群友互動 6

@|G.XIAO|

其實空降都有這個問題，先把業務支持好，多為他考慮，讓他得到成長進步。

業務支持好了，信任慢慢建立起來，和業務相關的事情盡量沖在第一線，影響力慢慢就建立起來。

我理解不是誰干掉誰的問題，是如何相處共贏的問題。我想表達的是互贏、雙贏?？傊辈坏?，也別急于表現，大顯身手。

信任建立是需要時間的，急不得。找好抓手，慢慢積累，等到開花的那一天。

各位老鐵也說了，還是要取得信任關系。有了信任關系，后面的事情就好做了。

怎么取得信任關系，就是把該做的事情做好，讓組織的成員覺得你靠譜，能解決問題，也能幫助他們成長。

當遇到問題大家都找你的時候候，影響力就慢慢建立起來了。

群友互動 7

@Paullin

總結建議以下步驟操作：

先和老板確認目標，注意控制老板期望找 HR 了解團隊成員背景信息，方便后續和團隊成團溝通時更加針對性找 HR 了解團隊成員離職情況，能夠側面知曉團隊問題。HR 無法提供的話，可以找老員工了解。平行調研，了解團隊對外合作中存在的問題

將以上調研結果形成書面資料，再次跟老板聊。在此之前先和兄弟團隊，對于方案達成一致。

全景圖分析

診斷

空降是一個大話題，橫跨管理的方方面面。但再多的方面，不同的案例也會有些許側重的不同。

本次我們從「空降兵下屬聯合搞你咋辦」來聊下角色認知，另外還是會給一個空降整體的思路。

應對思路

「空降兵下屬聯合搞你咋辦」，這句話的問題在什么地方呢？

那我們先問下自己：在這個團隊里，我是誰？我空降來做什么的？

然后我們再來問：「空降兵下屬聯合搞你咋辦」是我的感受，還是真正的問題呢？它對于「我是誰」，「作為誰需要實現的目標」是否有影響呢？

NLP 邏輯層次圖

以上我們只是想要讓你了解，你現在是團隊的負責人，需要把自己從和任何團隊成員的比較和競爭中抽離。

把目光投向遠方，去看看你將帶出一個什么樣的團隊，以及在這個過程中， 你能為公司、團隊和各位團隊成員帶來什么樣的成績和成長。

所以，你要做的，不是和團隊成員競爭、比較，也不是比團隊每個人都強。而是要考慮如何讓大家把自己的才智都發揮出來，去達成一個共同的團隊目標。

總之，你要做的不是管束和控制大家，而是引導和支持大家。當你用引導方向和支持幫助的視角去看待你和那些老資格、高能力的員工時，你會因為自己的初心而不再有猜疑和恐懼。

因為當你真的能夠為團隊帶來更好發展的時候，總會贏得員工發自內心的真正的信賴。所以，你要做的，就是用大家的力量，去做出更好的成果，而不是單單因為你的職位讓大家服氣。

如果你經過思考分析后，發現真的存在一些下屬對抗你的客觀事實行為，且真的給你的管理造成了影響。推薦你使用「 3F 傾聽工具」來跟涉及的下屬進行過溝通。

此處我們不展開說明，作為空降兵要注意溝通過程中，注意將事實、感受、意圖分開，并最終與對方達成一致。

我們再來說「空降到新團隊如何快速建立威信」。我們還是要問問自己：為什么需要建立威信呢？建立后要做什么呢？

猜測我們的回答最終還是為了更好的做事情，或者把團隊帶好。所以建立威信只是一個方式，不是最終的目標。

空降到一個全新的團隊，同時面臨全新的上級、下級、平級合作者和新的業務。此時，需要做哪些事情可以更好的軟著陸呢？

第一點，誠意正心。準備好自己的心態。

問下自己的初心：你到底想要的是什么？你能為上級、下級和公司帶來哪些價值呢？

通過問自己這個問題，你就會秉持一種幫助公司、幫助 CEO 和下屬的初衷，把我們的利益全部統一起來。

以至于從一開始就不擔心上級不信任、下級不服氣以及同級排擠的問題。

因為，每個人都不會拒絕你給他帶來支持和幫助的。

遇到沖突時，跳出自己的角色來判斷是非對錯，通過審視初心來做決策，很容易讓自己充滿力量。

第二點，對齊期待。

我們首先要明白這樣一個事實：雖然你進入一家新公司或一個新團隊是以某個職位進去的，諸如 CTO、技術 VP、技術總監、技術經理等，但是你得清楚，這只是你的頭銜，并不是你的工作「角色」。

因為即使是同一個頭銜，在不同公司所需要承擔的角色可能是千差萬別的，所以，不要指望按照頭銜去籌劃自己的工作，就可以滿足上級和公司的期待。

那么，如何厘清自己的“角色”呢？我的回答是：和你的直接上級去約定（如果你的直接上級對你有充分的管理權限的話）。

比如空降前，問未來上級一個問題：“長期我們很難約定，僅就我入職后的前三個月或前六個月，你覺得我做好哪三件事，你會對我的工作比較滿意？”

如果對方明確地告訴了對你的預期，那你們就相當于對入職初期的三個月到半年的工作達成了一個清晰的工作協議。這個「工作協議」，就是你們快速建立信任的前提。如此以來，你和上級對于你的「角色認知」就明確了，這是開展管理工作的前提。

第三點，兌現承諾。

承諾并兌現，是快速獲取上級信任的有效途徑。既然前面我們已經和上級約定好了「工作協議」，那么接下來要靠什么來兌現承諾呢？對于技術管理者來說，顯然是靠管理價值的體現，所以首先要做這幾件事：

和重要相關方建立合作關系，也就是把溝通通道先建起來。盤點團隊當前工作的輕重緩急。盤點團隊人員情況。管理規劃。

至于還有沒有其他事情需要立即著手呢？就需要根據你的實際情況來看了，但上面所闡述的幾個方面是必不可少的。

進入一個全新環境中，沒有什么比對齊期待和兌現承諾更加有效的建立信任的方式了。

而這兩者之中，對齊期待是更需要引起注意的，因為大部分管理者都能交付出業績，但卻未必是上級最想要的，從而產生分歧和爭執。

通過上面對空降問題的闡述，我們把前面要做的幾件重要的事情開列如下：

和上級對齊期待?！@一條屬于角色認知。和關鍵角色建立溝通關系。——這一條屬于管理溝通。確保當下的要事，梳理優先級?！@一條屬于任務管理，即做事。盤點和熟悉當前的團隊?！@一條屬于團隊建設，即帶人。規劃未來的管理愿景?！@一條屬于管理規劃，即看方向。

更多內容可查閱極客時間專欄《技術管理實戰 36 講》中的第 35 節：從空降談管理方法論的積累。

期待你的案例分享！