來源|流沙言職

開篇

最近公司行政和人力部門正在籌劃一年一度的團建，利用周六日的時間去某郊區野外拓展。原則上自愿，但是提倡大家都去。

這個提倡的含義我們都心知肚明：就是不能不去！每當這個時候，動員部門的人就成了老大難。

我從內心是拒絕的，可是職責所在，必須違心地動員大家；員工們表面不動聲色，內心早已怨聲載道；老大們一邊困惑著，一邊又固執地堅持所謂可以提升組織"凝聚力"的團建。

團建一詞源于Team building，從國外引進，中文就直譯成團隊建設。它最早發源于部隊，用來訓練士兵的意志力，以體力訓練為主。

后被管理咨詢發展創新，用于明確組織目標、提升團隊凝聚力、協作力等方面。在內容上也做了創新，不單是體力的訓練，還包括心理素質、創新能力等訓練。

團建在風靡國外的同時，也快速傳入中國。

不知是傳的過程中出了問題，還是在應用的時候把團建的作用過于"神化"，團建在中國企業的應用中逐漸變了形。

現在的很多企業團建形式遠大于實質，最后成了"勞民傷財"的大型鬧劇。

奉勸各位管理者：不要一言不合就搞團建。

01.團建，更像是管理者緩解焦慮的手段

部門例會上，張總責問技術部門為何新產品開發進度滯后，技術部門負責人老何辯稱產品部門總是臨時改需求影響進度；產品部又說運營部需求天天有變化，而且一個比一個緊急；運營部很委屈，這已經是壓縮的不能再壓縮的最簡單的需求了，直指技術部太懈怠。

這已經不知道第幾次部門例會上幾個部門針鋒相對了。會后，張總叫來人事部：我們搞個團建吧。

BOSS一句話，團建就如火如荼地搞起來了。可背后，掩藏不住的是管理者淡淡的焦慮：團隊沒有凝聚力，員工總是扯皮、推諉，沒有團隊意識，該怎么辦？那就團建吧。

這個感覺是不是很熟悉？

當我們面對幾十萬的數據無從下手時，趕緊買了一門"EXCEL，從小白到進階"的課程；面對領導要求寫的年終匯報毫無頭緒時，火速又訂購了一本"一周教你玩轉寫作"；面對商務晚宴上別人侃侃而談自己只能玩斗雞眼時，又馬上付費買了"教你學說話"的課程......

沒有什么能比行動更快地減少焦慮。——爾特安德森。

是的，這個時代人人焦慮，管理者也一樣。買課是員工緩解知識焦慮的一個出口，而團建無疑成為管理者用來緩解管理焦慮的手段。

通過一次次任務的模擬，實現預想中的目標。每次無論多大的困難，在教練的鼓勵下，團隊成員眾志成城，排除萬難，最終都會實現目標。

這時候員工很嗨，覺得團隊的力量就是強大，我們戰無不勝。

管理者更嗨，這種形式真是有效，培訓幾次隊伍秒變虎狼之師，沒有越不過去的障礙，沒有解決不了的困難。

于是管理者再次變得自信起來，之前遇到的所有管理難題都不是難題，甚至幻想：此刻我的團隊如此團結，再投入工作時一定會團結一心，攻堅克難。

然而管理者卻忽略了一個事實：團建都是模擬任務，模擬意味著各種條件既定不變，即使改變也有退路。

實際工作中的狀況卻復雜得多，往往都是"沒有退路的選擇"。

一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風。——愛德華·羅倫茲。

外部條件一旦有一個環節發生改變，整個系統就需要做適當地調整，以適應變化，才能最終實現目標。

當需要協作而和隔壁部門發生扯皮時，你還記得你們當初你們齊心協力完成的背摔嗎？即使記得，你覺得那個團結一心的背摔對于解決當下的難題有任何實際意義嗎？

團建這門管理者為了緩解管理焦慮而慌忙購入的"付費課程"，像我們普通員工購入的那些EXCEL課、寫作課、說話課一樣，學習的當時我們覺得很有效，但是應用時卻和想象差之千里。

所以，管理者們，正視自己的管理困境。團建，解決的只是你的焦慮而已，實際的管理問題還是要在實際中解決。

02.凝聚力提升？假象而已

變化總是在發生：他們總是不斷地拿走你的奶酪。——斯賓塞·約翰遜

不可否認，團建的當下，隨著任務的完成，團隊士氣空前高漲，每一個人都感覺思想得到了洗禮，人格得到了升華。

平時工作中那點雞毛蒜皮的小事和此時的團隊比起來簡直太不值一提，當初的自己為什么那么幼稚！

可是隨著模擬任務的結束，角色扮演的完成，腎上腺素水平也回到了正常值，我們要回到現實中了。

從疲憊但亢奮的周末到了除了疲憊還是疲憊的周一。

員工們會發現：

我向隔壁技術提的需求，對方還是沒給排期；之前答應周一給我設計方案的阿美，此刻依然對我愛搭不理。我還是個Loser。

管理者們也驚覺：

之前扯皮的還在扯皮，推諉的依然推諉。昨天的團隊精神呢，哪兒去了？我的管理難題還是沒有解決。

原來心心念念的凝聚力提升，只是假象而已。

團建的當下完成任務，PK拿到第一，只是人們爭強好勝的本能罷了！即便完不成任務又如何，除了臉上無光，也并無任何損失。老板又不會扣獎金！

可是回到現實中來，我們的每一次失誤都會影響自身利益，而這種失誤又有可能和團隊中的每一個成員息息相關，因此推諉、扯皮也就不足為奇。

你可以侮辱我的人格，但絕對不能動我的奶酪！

凝聚力在個人利益面前一文不值。

凝聚力是企業文化的范疇，而文化一定需要長期培養，非一朝一夕就能形成。

只有管理者自身精心打磨，長期、持續、穩定地進行價值輸入，才能逐漸塑造出一支團結、向上的隊伍。

03."定制"團建的真相——套模板

隨著"團建""拓展訓練"的興起，具有敏銳嗅覺的創業者們捕捉到了這一商機。

一夜之間產生了無數支進行團建設計的團隊。他們的核心成員多為運動教練、心理咨詢師等，看起來背景專業，素質過硬。

這些機構多數宣稱可以"定制"，也就是根據企業的實際情況為企業量身打造一款最適合本團隊的團建方案。

但真相又是什么呢？

我已經參加過大大小小十幾次的團建，創意團建沒有多少，定制就更談不上。

團建的類別上還算豐富：

團建類別概述

但形式上卻比較單一，最常見就是組隊進行任務PK。

開始的流程多為按報數方式組隊，然后就是選隊長、領隊旗、想隊名、隊徽、口號等，之后教練就會分派一個又一個的任務，各隊PK，最終通過積分高低來決出勝負。

玩的高端一點的還會嫁接當下的熱點、綜藝，比如前些年流行的撕名牌、真人CS等；現在又有了密室逃脫的玩法。

玩法在創新沒錯，可是說好的定制呢？團隊中明明是一群家有兒女的中年阿姨，團建組織卻非要照搬年輕人都喜歡的"攀巖跳水滑翔傘"，定制的意義何在？

團建服務企業往往喊著"定制"的口號，但其實為每一個企業提供的服務大同小異。

真正的定制就像電影《私人定制》當中的一句企業宣言：成全別人，惡心自己。

而我們現階段的團建服務顯然做不到。

一個做創意團建的朋友說：

根本不存在所謂的定制，只需要問問團隊有多少人，根據人數選擇一個適合的項目。我們有很多固定的團建模板，套用即可。

但"套模板"花費卻不菲。根據攜程旅游發布的《我國企業團建定制旅行指數報告》顯示，有32%的企業團建人均消費在0-999元之間。以每次團建100人、人均500元算，一次團建費用就要5萬元。

更別提還有17%的企業人均花費在1000-1999元之間，15%的企業人均消費在2000-2999元之間。

動輒幾萬的團建費用無怪乎老板會對團建寄予厚望。

但實際狀況是付出了高額成本，并沒有預想中的團隊凝聚力的提升，性價比超低。

企業團建人均消費

"定制"是需要花時間磨合的產物。在管理團隊這件事情上，唯有企業自己可以完成對自身的"定制'。

寄希望于外部團建機構，最后換來的就是一場性價比極低、重復率極高的戶外真人秀而已。

04.團建這種員工福利，是“偽福利”。

IBM創始人托馬斯沃森說:"自始至終把人放在第一位,尊重員工是成功的關鍵。

管理者們想努力踐行這一點 ，便把團建包裝成了員工福利。

從管理者的角度，公司負責費用，員工負責吃喝玩，怎么看都像是員工在享受福利。

可事實是員工并不買賬，甚至會心生埋怨。

攜程的報告同樣顯示：80%的人對團建的感受是"一般"。

企業團建員工滿意度

管理者們認為的"員工福利"其實是"偽福利"。這種"偽福利"槽點滿滿：

1）不夠人性化

團建時間往往選在周六日，地點通常是郊區，周六日就需要擠占員工的私人時間。

郊區還意味著早起，再長途跋涉坐很久的車，到達目的地之后為了節約時間，稍作休整便開始了考驗身體和心理的各種任務。

本來是用來放松的周末卻因為團建而異常的疲憊。

員工福利一定是不需要付出成本而獲得的額外獎勵，就像年假，像過節費等。

而占用員工私人時間、讓員工透支自己的身體、為了滿足管理者的一時管理焦慮的活動，怎么看都不像員工福利。

有人狡辯：利用工作日團建會耽誤工作！

我想說：既然玩不起，就不要給自己標榜員工福利！

2）違背自愿原則

很多公司的團建活動名義上自愿參加，不去就會扣上"不參加集體活動"的帽子，更有甚者扣錢扣績效。

不排除確實有人是不愛參加集體活動，但是不參加的人大多數理由很單純，就是沒時間。

有人提前好幾個月就做了度假安排;父母親們則要利用周末度過親子時光。

組織者為了完成自己的KPI隨意地綁架員工，甚至和員工的績效掛鉤，如此這般，還宣稱是"員工福利"，多少有些"厚顏無恥"，這種福利不是"偽福利"又是什么呢？

3）極限內容折磨身心

如果說上述兩點都可以忍，那關于團建的極限內容就是"壓倒員工的最后一根稻草"。

常規的跳圈、打球、背摔算是對員工"溫柔以待"了，員工們雖興趣寥寥，可也當放松身心。

可是跳水、拉練、攀巖、拉輪胎這類難道不是軍事項目的范疇嗎？

不管教練如何標榜"超越自我，挑戰極限"，對于有恐高的人要求"跳水"，對于有腿疾的要求拉練多少有些缺乏人性！

超越的前提至少是安全，無論是身體安全，還是心理安全。

曾看到過一則報道：

一家公司組織員工去游樂場團建，由于游樂設施的安全問題導致一名員工下巴受傷而且縫了數針，甚至留下了疤痕，醫生建議他六個月后通過激光來淡化疤痕，公司不聞不問。

小伙只好上網吐槽求助如何理賠。

團建的項目一味追求極限挑戰，早已給很多員工留下了不可磨滅的陰影和傷害，這樣的團建怎敢稱自己為"員工福利"呢？

如果企業不能給員工真正的福利，那至少把周末還給員工。讓他們在996之后還有一天屬于自己的時間。

打著"員工福利"的名義，卻沒有真正從員工的角度考慮問題，終究會被員工唾棄，逃不掉"偽福利"的命運。

結語

那么，團建真的一無是處嗎？當然不是，如果它能做到成為真正的"員工福利"：不占用員工周末時間、不綁架員工必須參加，不逼迫員工做各種超越自身極限的運動，它還是很可愛的。

畢竟很多人在團建過后，和部門的某位同事又親近了許多，而這位同事就成了他下次競聘主管時打倒競爭對手的最后一個籌碼！

但很多員工在團建過后選擇了離職，原因值得管理者反思。

團建這件事，你可以作為緩解管理焦慮的手段，你也可以大把大把地花錢追求感官的一時愉悅，但是不要忽視員工的真正需求，錯把折磨當福利。久而久之，你本想用來團結群眾的手段最終會變成反噬你的利器。到那時，恐怕追悔莫及！